Wyzwanie: dynamicznie zmieniający się rynek / zmiana strategii firmy dotycząca produktów / zmiany pokoleniowe / zwiększenie konkurencji
Firma produkcyjno-handlowa prefabrykacji betonowej, koncentrująca się głównie na produkcji i nowych technologiach, bez gruntownej weryfikacji potrzeb rynku. Firma działająca na terenie całej Polski. Dział handlowy zatrudnia ok 25 pracowników, w tym przedstawiciele handlowi, stacjonarni pracownicy działu sprzedaży oraz logistyka. Kluczowi handlowcy to osoby w wieku 60+. Duża część sprzedaży oparta jest na podstawowych, coraz bardziej konkurencyjnych produktach. Brak nowoczesnych rozwiązań informatycznych oraz automatyzacji procesów, niska jakość obsługi klienta, ograniczony zasięg działania i nieefektywne wdrażanie nowych produktów – a wszystko to w warunkach dynamicznie zmieniającego się rynku – spowodowało potrzebę restrukturyzacji działu handlowego, której celem było podniesienie jej efektywności oraz lepsze odpowiadanie na potrzeby klientów.
Rozwiązania:
- przeprowadzenie benchmarku i jego analiza (w tym: mapowanie odbiorców
i regionalizacja działań, zbadanie potencjału na rynku), dla zdefiniowania obszarów wymagających poprawy; - ustalenie polityki handlowej (polityka cenowa, rabatowa, ustalenie celów handlowych, świadome zarządzanie sprzedażą, weryfikacja stanu obecnego do pożądanego);
- powołanie do życia dwóch kanałów sprzedaży (dystrybucja / inwestycja) ze względu
na inną specyfikę działań i współpracy z klientem; - zaplanowanie indywidualnych ścieżek rozwoju i powołanie na stanowiska dyrektorów nowych kanałów sprzedaży w toku awansów wewnętrznych;
- wyznaczenie ścieżek rozwoju dla kluczowych pracowników dzięki parametryzacji ich kompetencji;
- zaprojektowanie i wdrożenie na stałe w realia firmy wewnętrznych akademii szkoleniowych (skuteczna komunikacja i budowanie relacji; sprzedaż i negocjacje; wygrywanie
w sprzedaży); - stworzenie Działu Marketingu jako kluczowego elementów wsparcia sprzedaży na rynku dystrybucyjnym i działu projektowego jako wsparcie na rynku inwestycyjnym;
- wyodrębnienie i rozwój kanału eksportowego;
- powołanie do życia centralnego Biura Obsługi Klienta celem połączenia działań administracyjnych, posprzedażowych, wprowadzenia regulacji zastępstw, zwiększenia efektywności działań i wdrożenie specjalizacji;
- informatyzacja i automatyzacja procesów celem lepszej komunikacji z klientem jak
i szybszy przepływ informacji pomiędzy współpracującymi działami (wdrożenie narzędzi B2B, automaty informujące klienta o ważnych zdarzeniach przy pomocy sms i e-mail, programów wspomagających projektowanie i dobór produktów, “okna zdarzeń” informujące pracowników o największych priorytetach oraz wewnętrzny blog do poprawy komunikacji); - specjalizacja pracowników w ramach poszczególnych grup produktów i kanałów sprzedaży;
- strategiczne działania ukierunkowane na tworzenie nowych rynków zbytu;
- podjęcie działań zorientowanych na odbudowanie relacji i dbałość o bezpośrednie, dobre relacje z TOP klientami;
- włączenie klientów w procesy zmian.
Efekty, korzyści:
- znaczący wzrost sprzedaży;
- wzrost marży ze względu na większą sprzedaż produktów „premium”;
- wypracowanie skutecznych metod wdrażania nowych produktów i aktywne włączenie innych działów firmy w ten proces;
- ugruntowanie pozycji na rynku i odzyskanie portfela utraconych we wcześniejszych latach klientów;
- ujednolicenie standardów obsługi klientów;
- zwiększenie satysfakcji klientów i podniesienie jakości obsługi;
- wewnętrzne ścieżki kariery i indywidualne podejście do rozwoju wpłynęły na wzrost motywacji i zaangażowania pracowników działu handlowego;
- w toku ukierunkowanych działań szkoleniowo-rozwojowych, nastąpił znaczący wzrost poziomu kompetencji “twardych” i “miękkich”;
- przejście zmian pokoleniowych bez strat.