Wiedza nietajemna
Jest rok 1949, rzecz dzieje się na Uniwersytecie Wisconsin. Profesor psychologii Harry F. Harlow, przeprowadza eksperyment na małpach, który ma sprawdzić ich zdolność do uczenia się. Badanie polega na rozwiązaniu prostej zagadki manualnej. Ku zaskoczeniu badaczy okazuje się, że małpy, których nikt nie poinstruował jak rozwiązywać zagadkę, ani nie nagradzał za postępy, chętnie ćwiczyły szukając rozwiązania i w kolejnych dniach czyniły spore postępy.
W 1969 roku Edward Deci, doktorant psychologii na Uniwersytecie Carnegie Mellon, przeprowadza z kolei badanie na studentach, które ma potwierdzić tezę Profesora Harlow dotyczącą wewnętrznej motywacji. Studenci mają odwzorowywać zadane figury wykorzystując do tego specjalne klocki. Za każdym razem po wykonaniu ćwiczenia badacz zostawia studentów samych w pokoju pod pretekstem konieczności wprowadzenia danych do komputera. W trakcie jego nieobecności studenci są wciąż obserwowani, czy nadal próbują rozwiązać łamigłówkę i jak długo utrzymują motywację do tego zadania. W ciągu trzech kolejnych dni, dwie grupy wykonują trzy serie ćwiczeń. Pierwsza grupa nie jest w ogóle motywowana nagrodą, natomiast kolejna grupa otrzymuje drugiego dnia propozycję nagrody finansowej pod warunkiem osiągnięcia lepszego rezultatu niż osiągnęli dnia poprzedniego. Z początku ta grupa, po otrzymaniu propozycji nagrody, wykazuje znacznie większe zainteresowanie pracą nad zagadką, jednak trzeciego dnia ich zainteresowanie znacząco spada i to w dodatku poniżej poziomu zainteresowania z dnia pierwszego.
Uczony sformułował następujący wniosek „Gdy stosuje się pieniądze jako nagrodę zewnętrzną za jakąś działalność, osoby poddane badaniu tracą wewnętrzne zainteresowanie tą działalnością”. W późniejszych latach przeprowadzanych było jeszcze wiele podobnych badań, które jednoznacznie potwierdziły tę tezę, a wielu psychologów i behawiorystów na ich podstawie tworzy nowoczesne narzędzia motywacyjne i HR-owe. Mimo to, nadal obserwuje się jednak – szczególnie w rodzimym otoczeniu biznesowym – upodobanie menadżerów do posługiwania się metodą “kija i marchewki”. Czy kraje zachodu są dziś rozwinięte, a Polska nadal tkwi między wschodem, a zachodem, właśnie dlatego, że te kraje stawiają na potencjał człowieka, a my nadal tkwimy w modelu zarządzania rodem z lat 90-tych?
Rys historyczny
Dynamicznie rozwijająca się gospodarka naszego kraju, która po komunizmie wstawała z kolan, dawała spore szanse na rozwój biznesu. Ci, którzy wykorzystali tę szansę i rozwijali swoje działalności w kraju, w którym nie było nic, sukcesywnie wzrastali wraz z rynkiem. Każdy rok przynosił coś nowego, a zarządzanie często polegało na łapaniu kolejnych okazji i często wygrywał ten, który był szybszy i sprawniejszy. Jak w takim środowisku nie skorzystać z prostego mechanizmu stymulowania do działania „tu i teraz”? Instytucja ekstra premii za pracę w nadgodzinach i za weekendowe akcje rozkwitła na dobre. Który przykładowy pracownik produkcji nie ucieszy się z ekstra kasy, którą przyniesie do domu niezwłocznie po wykonanej pracy, zamiast czekać na wypłatę na koniec miesiąca?
Proste sygnały
-„Szefie, przyszedłem po podwyżkę”
– “Ale przecież dobrze Ci płacę, robisz to co robiłeś, a poza tym mi nikt nie zapłaci więcej za Twoją pracę. Skąd mam wziąć na to pieniądze?”
Być może w taki sposób właśnie zakończyła się współpraca z wieloletnim pracownikiem firmy, której sukces był oparty na wąskim gronie takich ekspertów jak on. Według badań, zdecydowana większość odejść pracowników nie jest podyktowana warunkami finansowymi. Na przykład dane Instytutu Saratoga wskazują, że “ze względów finansowych odchodzi zaledwie 12% pracowników, a pozostałe 88% z zupełnie innych przyczyn, podczas gdy przytłaczająca większość – aż 89% – menadżerów myśli, że ich pracownicy odchodzą dla lepszych pieniędzy.”
Niejednokrotnie rekrutując do swoich zespołów, którymi zarządzaliśmy, mieliśmy okazję obserwować jak kandydaci świadomie decydowali się na naszą ofertę, która była mniej atrakcyjna finansowo niż oferty konkurencji, czy tzw. “średnia rynkowa” danego stanowiska, sugerując się takimi aspektami jak (najczęściej wymieniane): atmosfera w firmie/ zespole, silna marka, profesjonalne procesy rekrutacyjne i wdrożeniowe, elastyczny czas pracy, inspirujący przełożony, nowe technologie wykorzystywane w firmie.
Zgodnie z zasadą, że każda wypowiedź ma dwie wersje – tą, która dobrze brzmi oraz tą prawdziwą, warto zadać sobie ten trud i dopytać z czego wynika nagła potrzeba otrzymania wyższego wynagrodzenia oraz, czy są być może jakieś inne powody, z których może wynikać niezadowolenie z pracy. Każdego motywuje coś innego, jednak gdy ta motywacja maleje i praca przestaje dawać satysfakcję, wówczas to oczywiste, że niejeden pracownik zada sobie to samo pytanie: “dlaczego za to jak się męczę, tak mało mi płacą?” Czy menadżerowie, którzy przecież też – będąc ludźmi – podlegają tym samym zjawiskom, nigdy nie mieli okazji znaleźć się w podobnej sytuacji, aby zrozumieć ten prosty mechanizm? A może strach przed informacją zwrotną lub utratą pozycji jest tak silny, że łatwiej jest przyjąć “banał” za wytłumaczenie zamiast spróbować dojść do prawdziwej przyczyny?
Tylko z pomocą otwartego, szczerego dialogu, menadżer jest w stanie dotrzeć do źródeł prawdziwej motywacji pracownika, czyli motywacji wewnętrznej. Można w tym celu także posłużyć się precyzyjnym, dedykowanym narzędziem diagnostycznym – Behavioral Attitude Index (BAI) – który mierzy siłę 6 postaw w miejscu pracy, czyli pomoże wskazać główne wewnętrzne motywatory, które “napędzają” pracownika, przekładając się na wyniki.
Kultura organizacji
Można wyróżnić kilka wzorców organizacji, które swoją kulturą z klucza demotywują. Przykładem może być podejście właściciela, który twierdzi, że “skoro płacę to wymagam”, gdzie szef i jego współpracownicy traktują ludzi przedmiotowo i bezosobowo. To organizacje gdzie mobbing, tresura, metoda kar i kija sprowadzają się do utraty poczucia wartości, a czasem nawet do syndromu sztokholmskiego u pracowników. Więcej na ten temat pisaliśmy w case study: https://humansolutions.biz/nie-odchodze-z-pracy-odchodze-od-szefa/
Kolejnym krzywdzącym założeniem może być takie, że ludzie z klucza są nieuczciwi. Takie organizacje budują systemy monitoringu oraz system szpiegostwa i donosicielstwa, a ocena jakości pracy odbywa się na podstawie opinii “zaufanych lizusów” oraz obrazu z kamery.
Więcej możesz przeczytać w case study: https://humansolutions.biz/case-study-wojna-to-pokoj-wolnosc-to-niewola-ignorancja-to-sila/
Jak pracownik, któremu z klucza się nie ufa, ma zaufać i oddać się pracy w takiej firmie? Naturalną konsekwencją takiego podejścia jest unikanie wszelkich zachowań, które są inne od powszechnie obowiązujących wzorców, bo mogą być postrzegane jako dziwne i niezrozumiałe, a przez to interpretowane jako nieuczciwe/ o złych intencjach. W takim środowisku nie ma miejsca na różnorodność, kreatywność, wolność swobodnego wyrażania myśli i opinii, na “bycie wybitnym”. Słowem mówiąc, firma zostaje pozbawiona największego dobrodziejstwa, czyli wykorzystania potencjału swoich pracowników – tego co najbardziej “pcha” każdą firmę do przodu, w kierunku innowacyjności i wzrostu.
Innym przykładem chorego układu może być organizacja w której pracownicy z dużym stażem nie potrafią skonfrontować się z konieczną zmianą strategii, swojego miejsca w strukturze oraz oczekiwanych kompetencji. Próbując kurczowo utrzymać się na swojej pozycji, koncentrują wszystkie wysiłki, aby “dobrze się sprzedawać” wokół osoby, która ma największe przełożenie w organizacji. Najczęściej jest to właściciel, założyciel firmy. Z sentymentów do tych osób, które budowały i rozwijały z nim firmę, bardzo często brakuje mu obiektywizmu w ocenie obecnych efektów pracy, czy kompetencji. Bardziej zwraca uwagę na relacje, które łączą ich “z dawnych lat” niż faktyczne rezultaty jakie osiągają. Miarą sukcesu zaczyna być fakt, czy jest miło i czy ludzie są lojalni (podział na “swoich” i “pozostałych”). Naturalną konsekwencją takiego układu jest mechanizm podziałów wewnętrznych i świadomość pracowników “spoza układu”, że lepiej zbytnio się nie wychylać (ryzyko szybkiego zaszufladkowania jako “tamci”, po przeciwnej stronie barykady). Taka kultura organizacyjna, pełna wewnętrznych układów, rozgrywek i polityki jest w stanie zdemotywować, zdeptać i zniszczyć nawet najbardziej wytrwałego entuzjastę. W takich i wielu innych firmach, mających chorą kulturą organizacji, nawet najlepszy menadżer, mimo usilnych prób wytworzenia “kołnierza ochronnego” dla pracowników, nie jest w stanie utrzymać motywacji swoich ludzi.
Na koniec, wracając do początku, chcemy powiedzieć jasno i wyraźnie, że menadżerowie, którzy tkwią w przekonaniu, że to „Kasa motywuje ludzi do pracy”, nie mają szansy mieć zaangażowanych, wydajnych i stałych zespołów, a sami będą permanentnie sfrustrowani, czy wręcz obrażeni na rzeczywistość.
Prawdziwa, trwała motywacja zawsze pochodzi z wewnątrz.
Podjęcie wysiłku, aby dotrzeć do faktycznych czynników i warunków, które spowodują, że dana osoba będzie się motywować (tak, dobrze słyszysz – SAMA SIEBIE MOTYWOWAĆ, czyli będzie w stanie uruchomić i utrzymać swoją motywację wewnętrzną), nie wymaga od menadżera niczego więcej niż odpowiedniej postawy i chęci. No dobrze, trochę dobrego warsztatu w prowadzeniu rozmów, też dodatkowo pomoże. Niestety często właśnie w tej postawie i podejściu tkwi największy problem.
Patrzenie na innych przez swój własny pryzmat lub utartych schematów i przekonań, jest sprawdzoną, szybką i prostą drogą… po tytuł “mistrza demotywacji”.
Inspirującą puentą niech będą słowa Dwight D.Eisenhowera: “Bycie liderem jest sztuką przekonania kogoś, by zrobił, co chcemy, ponieważ sam tego chce.”
Powyższy tekst powstał na bazie własnych doświadczeń, a także treści książek „DRiVE” (Daniel H. Pink) oraz „Zespół wygrany czy przegrany” (Joanna Malinowska-Parzydło), które gorąco polecamy jako literaturę obowiązkową dla każdego menadżera, który chce się rozwijać i osiągać w tej roli sukcesy. Do zestawu rekomendujemy jeszcze obowiązkowo “Dlaczego motywowanie ludzi nie działa… i co działa” Susan Fowler. NAPRAWDĘ WARTO 🙂