„Z badania przeprowadzonego przez firmę Bain & Company wynika, że w ostatnich 20 latach firmy, które podchodziły do dezinwestycji zdyscyplinowanie, zapewniały akcjonariuszom prawie dwukrotnie wyższą wartość, niż wynosiła średnia.” (www.hbrp.pl: Optymalne podejście do dezinwestycji, Harvard Business Review Polska, marzec 2009)
„O procesie dezinwestycji mówi się, kiedy przedsiębiorstwo postanawia zbyć aktywa o niskiej produktywności lub te uznane po prostu za zbędne. Warto zaznaczyć, że dezinwestycje nie są wyrazem porażki, ale zwiększeniem szansy na sukces.” (www.aliortfi.com)
Wdrożenie zasady dezinwestycji na grunt zarządzania przedsiębiorstwem i skupiając odpowiednią ilość uwagi oraz zasobów w obszarze optymalizacji procesów, będzie się przekładało na znaczący wzrost konkurencyjności firmy, jej produktów i usług.
Kompleksowa optymalizacja kosztów przynosi wymierne efekty nie tylko pod względem finansowym, ale także pod kątem efektywności procesów, przekładając się na usprawnienia w działaniach operacyjnych. Likwiduje tak zwane silosy organizacyjne, poprawia przepływ informacji, zwiększa szansę na właściwe wykorzystanie potencjału pracowników, a w konsekwencji usprawnia zarządzanie.
W związku z tym, ważnym wyzwaniem, przed którym stają właściciele firm, jest znalezienie odpowiedzi na pytanie: „Jakie zasoby i zdolności organizacyjne odgrywają kluczową rolę w budowaniu wartości, zwiększając potencjał przedsiębiorstwa?” i jednocześnie „W jaki sposób ograniczyć do minimum koszty ponoszone na działania wspierające, które bezpośrednio nie zwiększają wartości?”
Jak wskazują statystyki rynkowe, „Efektywne zarządzanie kosztami wciąż jest jednym z ważniejszych wyzwań polskich menedżerów, którzy w ciągu ostatnich dwóch lat podejmowali więcej prób w zarządzaniu kosztami niż menedżerowie z innych krajów.” (www.hbrp.pl: Strategia i taktyka: jak skutecznie optymalizować koszty, Harvard Business Review Polska, marzec 2018)
Poniższy schemat pokazuje, że skuteczne przeprowadzenie optymalizacji zasobów i kosztów to proces, którego powodzenie zależy od szeregu zróżnicowanych czynników, takich jak: dogłębna analiza i dobre zaplanowanie procesu oraz umiejętność przeprowadzenia zmian w organizacji.
Nie bez znaczenia w całym procesie jest też sprawne przywództwo (patrz: FILAR 1).
Coraz więcej firm dostrzega jaka jest różnica pomiędzy optymalizacją, a cięciem kosztów. Zaczynają zdawać sobie sprawę, że dla uzyskania trwałych i długofalowych efektów, warto skupić się na bardziej kompleksowym i efektywnym zarządzaniu organizacją niż na jednorazowych cięciach kosztów.
„Według badań KPMG , aż dziewięć z dziesięciu programów redukcji kosztowej nie zapewnia osiągnięcia zakładanych celów, czyli nie dostarcza długoterminowych efektów. Dzieje się tak, ponieważ kierownictwa firm, zamiast koncentrować się na długofalowym usprawnieniu działalności przedsiębiorstwa, zwykle traktują redukcję wydatków jako krótkoterminowe działanie, którego celem jest głównie bieżąca poprawa zysków firmy.” (www.hbrp.pl: Długofalowe zarządzanie wydatkami, Harvard Business Review Polska, czerwiec 2015)
Redukcja wydatków jest więc jedną z konsekwencji i korzyści wdrażanych usprawnień biznesowych, a nie celem samym w sobie. Długofalowy program optymalizacji kosztowej poza redukcją wydatków, przyniesie więc także korzyści w postaci: wyższej wydajności procesów, podniesienia poziomu jakości obsługi klienta, czy maksymalnego wykorzystania zasobów, którymi dysponuje przedsiębiorstwo.