7 filarów

Filar 7. Skuteczna i przemyślana sukcesja

Okazuje się, że 57% badanych menedżerów nie ma osoby, która mogłaby przejąć ich obowiązki na wypadek, gdyby byli dłużej nieobecni w firmie. Równie źle jest, jeśli chodzi o kształcenie następców. Ponad połowa badanych nie zajmuje się tym wcale, i to niezależnie od tego, czy pracują w dużej czy w małej organizacji.” (artykuł: Polskie firmy na razie nie myślą o sukcesji. Harvard Business Review Polska na podstawie danych z badań ICAN RESEARCH)

„Duża część przeprowadzonego badania dotyczyła odczuć menedżerów odnośnie tego, jak ich firmy radzą sobie z przeprowadzaniem zmian na stanowiskach kierowniczych. Tylko niespełna połowa badanych (47%) uważa, że ich firmy potrafią zapewnić ciągłość zatrudnienia na kierowniczych stanowiskach.(źródło: j/w)

Brak ciągłości zatrudnienia na kluczowych stanowiskach w organizacji, czy to kierowniczych, czy eksperckich, to bardzo poważne koszty, które z powodu wakatu ponosi firma.

W zależności od działu, którego dotyczy ta sytuacja, mogą to być: koszty opóźnień lub nawet przestoju w realizacji procesów, chaos i paraliż decyzyjny, nadwyrężone relacje z niektórymi klientami, potencjalne problemy prawne (z powodu zaniedbania), przeciążenie obowiązkami pozostałych pracowników (błędy, spadek morale), czy niewykorzystane szanse biznesowe.

Jak dalej czytamy w raporcie Harvard Business Review, dodatkową trudnością
w organizacjach okazuje się fakt, że nawet, gdy sukcesja dochodzi do skutku we właściwym czasie, następca – sukcesor nie czuje się odpowiednio przygotowany do nowej roli. „Menedżerowie wskazywali, że w trakcie obejmowania nowego stanowiska napotkali wiele trudności. m.in. brak wsparcia ze strony firmy, brak mentora, problemy z utrzymaniem zaangażowania zespołu. W ponad 49% przypadków badani zaczynali pracę na obecnie zajmowanym stanowisku, bez uprzedniego przygotowania, rzuceni na głęboką wodę.(źródło: j/w)

Gdy sukcesja jest traktowana jako długofalowy, kompleksowy proces zmian, który jest dobrze przemyślany i zaplanowany, nie będzie rewolucyjnym i stresogennym wydarzeniem. Stanie się po prostu jednym z naturalnych, niezbędnych procesów wewnątrz firmowych potrzebnych do zachowania ciągłości pracy i efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Od kandydata przygotowującego się do objęcia nowego stanowiska powinniśmy oczekiwać ponadprzeciętnego zaangażowania i postawy współodpowiedzialności za proces rozwoju, proaktywnego podejścia do poszerzania wiedzy i umiejętności. Jednak to dopiero połowa sukcesu. Równie istotne jest zaangażowanie przedstawicieli kadry zarządzającej na każdym etapie realizacji procesu ze szczególnym uwzględnieniem ostatniego etapu – wdrożenia następcy w nowe stanowisko.

Wspólne, świadome podjęcie decyzji o rozpoczęciu procesu sukcesji i stała, konstruktywna współpraca na linii przedstawiciel kadry zarządzającej – kandydat sukcesor, zapewnią powodzenie i efektywność zmiany stanowiskowej.

Standardy procesu sukcesji mogą kształtować się w następujący sposób:

Korzyści z wdrożenia filaru dla właścicieli i osób zarządzających:

  • Jeśli wszyscy uczestnicy procesu sukcesji opierają się na dobrze im znanych
    i spójnych standardach postępowania, maksymalizujesz szansę powodzenia takiego przedsięwzięcia w Twojej firmie. Plan systematyzuje wszystkie niezbędne kwestie dla zmiany funkcji i przygotowuje kluczowe osoby zaangażowane w zmianę do nowych wyzwań. Zwiększa to pewność, że spełnią oni stawiane przed nimi oczekiwania w nowym obszarze odpowiedzialności.

  • Jak najwcześniejsze rozpoczęcie zarządzania procesem sukcesji w przedsiębiorstwie gwarantuje przeprowadzenie jej w najbardziej optymalnych – czasowo i kosztowo – warunkach, w zgodzie z założonymi celami biznesowymi i co najważniejsze – skutecznie. Unikniesz całej gamy kosztów związanych z błędnymi decyzjami i chaotycznym działaniem osób nieprzygotowanych do pełnienia nowej roli.

  • Zabezpieczenie ciągłości procesów i decyzji na kluczowych stanowiskach.
    Dbając o kształcenie następców zabezpieczasz się przed różnymi nieprzewidzianymi, sytuacjami, w których nagła dłuższa absencja czy po prostu odejście pracownika z firmy pozostawiłoby Cię z wakatem. Wg danych rynkowych, a także naszej własnej praktyki, czas, który potrzebny jest na uzupełnienie specjalistycznego lub menadżerskiego wakatu to między 3-8 miesięcy. Do tego należy dodać czas potrzebny na proces wdrożenia. W zależności od stanowiska, potrzebne jest kolejne 6-12 miesięcy, zanim pracownik będzie w pełni samodzielny.

  • Polityka wewnętrznych ścieżek kariery buduje wizerunek atrakcyjnego pracodawcy
    i pomaga zatrzymać w firmie najlepiej wykwalifikowanych ludzi, którzy widzą dla siebie w przyszłości realne szanse rozwoju. Dzięki temu możesz liczyć na większe „przywiązanie” wartościowych i ambitnych pracowników do firmy, a także na przyciągnięcie z rynku nowych talentów.

  • W konsekwencji ciągłej emigracji Polaków, poszerzającej się puli świadczeń socjalnych oraz starzejącego się społeczeństwa, podaż siły roboczej jest niewspółmierna do realnych potrzeb zatrudnieniowych firm. „Analitycy rynku pracy nie mają wątpliwości, że w dłuższej perspektywie rekrutowanie pracowników będzie coraz większym wyzwaniem. Problem z zapełnieniem wolnych miejsc ma już więcej niż co trzecie przedsiębiorstwo, a blisko połowa firm ma trudności ze znalezieniem osób o odpowiednich kwalifikacjach.” (serwis gazetaprawna.pl)

Mając na uwadze powyższe statystyki nie czekaj, aż Twoją firmę również będą dotyczyć takie problemy. Już dziś zainwestuj w rozwój swoich wewnętrznych zasobów ludzkich i zabezpiecz ciągłość zatrudnienia na kluczowych stanowiskach.

Inne z tej kategorii

Czym jest fundament?

Fundament jest niezbędną częścią składową budowli, elementem, który spełnia zadania konstrukcyjne. Źle zaprojektowane lub wykonane fundamenty, mogą nieść za sobą duże konsekwencje. Przekonali się o tym m.in. budowniczy z Pizy.Nasz fundament jest podstawą do budowania...

Filar 1. Odpowiedzialne przywództwo

Nigdy, przenigdy nie powstanie samodzielny, kompetentny zespół, jeśli menadżer nie zechce podzielić się władzą. Do realizacji ambitnych wizji przedsiębiorstwa nie wystarczy tylko najlepsza strategia ani olbrzymi kapitał. Do tego zadania potrzebni są świadomi,...

Filar 2. Optymalne struktury

"Z przeprowadzonej przez nas analizy firm działających w ośmiu sektorach w 21 krajach wynika, że przedsiębiorstwa z solidnym i jasnym modelem operacyjnym osiągają najlepsze wyniki finansowe.Średni pięcioletni wzrost przychodu tych firm jest o 120 punktów bazowych...

Filar 3. Mistrzowskie zespoły

"Jeśli przyjrzysz się próbującej coś osiągnąć mrówce, zaskoczy cię jej nieudolność”, pisze Deborah Gordon, biolog ze Stanford University, w opublikowanym przez National Geographic artykule. "Mrówki nie są mądre... ale kolonie mrówek owszem”. „Jeżeli znasz koncepcje...

Filar 4. Sprawne i ekonomiczne procesy

"Z badania przeprowadzonego przez firmę Bain & Company wynika, że w ostatnich 20 latach firmy, które podchodziły do dezinwestycji zdyscyplinowanie, zapewniały akcjonariuszom prawie dwukrotnie wyższą wartość, niż wynosiła średnia.” (www.hbrp.pl: Optymalne podejście...

Filar 5. Pełna moc sprzedaży

Najnowocześniejsza linia produkcyjna o dużej wydajności, może szybko zapełnić magazyny. Nawet najbardziej atrakcyjna usługa, może pozostać atrakcyjna tylko w teorii bez właściwego dotarcia do klientów. Aż 61% handlowców uważa, że sprzedaż obecnie jest dużo trudniejsza...

Filar 6. Wysokowydajna produkcja

Nie ma na tyle dobrego pomysłu, by nie można go było udoskonalić. Zakup lub budowa linii produkcyjnej, to w dzisiejszych czasach dość łatwe zadanie. Na rynku jest bardzo dużo wyspecjalizowanych firm produkujących gotowe linie, maszyny i urządzenia. Warsztaty...