„Okazuje się, że 57% badanych menedżerów nie ma osoby, która mogłaby przejąć ich obowiązki na wypadek, gdyby byli dłużej nieobecni w firmie. Równie źle jest, jeśli chodzi o kształcenie następców. Ponad połowa badanych nie zajmuje się tym wcale, i to niezależnie od tego, czy pracują w dużej czy w małej organizacji.” (artykuł: Polskie firmy na razie nie myślą o sukcesji. Harvard Business Review Polska na podstawie danych z badań ICAN RESEARCH)
„Duża część przeprowadzonego badania dotyczyła odczuć menedżerów odnośnie tego, jak ich firmy radzą sobie z przeprowadzaniem zmian na stanowiskach kierowniczych. Tylko niespełna połowa badanych (47%) uważa, że ich firmy potrafią zapewnić ciągłość zatrudnienia na kierowniczych stanowiskach.” (źródło: j/w)
Brak ciągłości zatrudnienia na kluczowych stanowiskach w organizacji, czy to kierowniczych, czy eksperckich, to bardzo poważne koszty, które z powodu wakatu ponosi firma.
W zależności od działu, którego dotyczy ta sytuacja, mogą to być: koszty opóźnień lub nawet przestoju w realizacji procesów, chaos i paraliż decyzyjny, nadwyrężone relacje z niektórymi klientami, potencjalne problemy prawne (z powodu zaniedbania), przeciążenie obowiązkami pozostałych pracowników (błędy, spadek morale), czy niewykorzystane szanse biznesowe.
Jak dalej czytamy w raporcie Harvard Business Review, dodatkową trudnością
w organizacjach okazuje się fakt, że nawet, gdy sukcesja dochodzi do skutku we właściwym czasie, następca – sukcesor nie czuje się odpowiednio przygotowany do nowej roli. „Menedżerowie wskazywali, że w trakcie obejmowania nowego stanowiska napotkali wiele trudności. m.in. brak wsparcia ze strony firmy, brak mentora, problemy z utrzymaniem zaangażowania zespołu. W ponad 49% przypadków badani zaczynali pracę na obecnie zajmowanym stanowisku, bez uprzedniego przygotowania, rzuceni na głęboką wodę.” (źródło: j/w)
Gdy sukcesja jest traktowana jako długofalowy, kompleksowy proces zmian, który jest dobrze przemyślany i zaplanowany, nie będzie rewolucyjnym i stresogennym wydarzeniem. Stanie się po prostu jednym z naturalnych, niezbędnych procesów wewnątrz firmowych potrzebnych do zachowania ciągłości pracy i efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Od kandydata przygotowującego się do objęcia nowego stanowiska powinniśmy oczekiwać ponadprzeciętnego zaangażowania i postawy współodpowiedzialności za proces rozwoju, proaktywnego podejścia do poszerzania wiedzy i umiejętności. Jednak to dopiero połowa sukcesu. Równie istotne jest zaangażowanie przedstawicieli kadry zarządzającej na każdym etapie realizacji procesu ze szczególnym uwzględnieniem ostatniego etapu – wdrożenia następcy w nowe stanowisko.
Wspólne, świadome podjęcie decyzji o rozpoczęciu procesu sukcesji i stała, konstruktywna współpraca na linii przedstawiciel kadry zarządzającej – kandydat sukcesor, zapewnią powodzenie i efektywność zmiany stanowiskowej.
Standardy procesu sukcesji mogą kształtować się w następujący sposób:
Korzyści z wdrożenia filaru dla właścicieli i osób zarządzających:
-
Jeśli wszyscy uczestnicy procesu sukcesji opierają się na dobrze im znanych
i spójnych standardach postępowania, maksymalizujesz szansę powodzenia takiego przedsięwzięcia w Twojej firmie. Plan systematyzuje wszystkie niezbędne kwestie dla zmiany funkcji i przygotowuje kluczowe osoby zaangażowane w zmianę do nowych wyzwań. Zwiększa to pewność, że spełnią oni stawiane przed nimi oczekiwania w nowym obszarze odpowiedzialności. -
Jak najwcześniejsze rozpoczęcie zarządzania procesem sukcesji w przedsiębiorstwie gwarantuje przeprowadzenie jej w najbardziej optymalnych – czasowo i kosztowo – warunkach, w zgodzie z założonymi celami biznesowymi i co najważniejsze – skutecznie. Unikniesz całej gamy kosztów związanych z błędnymi decyzjami i chaotycznym działaniem osób nieprzygotowanych do pełnienia nowej roli.
-
Zabezpieczenie ciągłości procesów i decyzji na kluczowych stanowiskach.
Dbając o kształcenie następców zabezpieczasz się przed różnymi nieprzewidzianymi, sytuacjami, w których nagła dłuższa absencja czy po prostu odejście pracownika z firmy pozostawiłoby Cię z wakatem. Wg danych rynkowych, a także naszej własnej praktyki, czas, który potrzebny jest na uzupełnienie specjalistycznego lub menadżerskiego wakatu to między 3-8 miesięcy. Do tego należy dodać czas potrzebny na proces wdrożenia. W zależności od stanowiska, potrzebne jest kolejne 6-12 miesięcy, zanim pracownik będzie w pełni samodzielny. -
Polityka wewnętrznych ścieżek kariery buduje wizerunek atrakcyjnego pracodawcy
i pomaga zatrzymać w firmie najlepiej wykwalifikowanych ludzi, którzy widzą dla siebie w przyszłości realne szanse rozwoju. Dzięki temu możesz liczyć na większe „przywiązanie” wartościowych i ambitnych pracowników do firmy, a także na przyciągnięcie z rynku nowych talentów. -
W konsekwencji ciągłej emigracji Polaków, poszerzającej się puli świadczeń socjalnych oraz starzejącego się społeczeństwa, podaż siły roboczej jest niewspółmierna do realnych potrzeb zatrudnieniowych firm. „Analitycy rynku pracy nie mają wątpliwości, że w dłuższej perspektywie rekrutowanie pracowników będzie coraz większym wyzwaniem. Problem z zapełnieniem wolnych miejsc ma już więcej niż co trzecie przedsiębiorstwo, a blisko połowa firm ma trudności ze znalezieniem osób o odpowiednich kwalifikacjach.” (serwis gazetaprawna.pl)
Mając na uwadze powyższe statystyki nie czekaj, aż Twoją firmę również będą dotyczyć takie problemy. Już dziś zainwestuj w rozwój swoich wewnętrznych zasobów ludzkich i zabezpiecz ciągłość zatrudnienia na kluczowych stanowiskach.